李宁公司变革,安踏吸取教训企业资讯中国服装网-bleep

  近日,消息称部分李宁高管已经收到邮件通知,李宁CEO金珍君“离开”李宁。5年间,这家本土知名的体育用品企业,先后2任CEO高调扛起公司变革的大旗,最后都黯然收场。

  快速提价失去竞争力

  张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权,将李宁公司从10亿元时代一路带入百亿元时代。在公司20周年的时候,李宁公司已在国内拥有7900余家门店,还拥有运动器材品牌红双喜,同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权。张志勇还发起了一轮变革,让李宁时尚化、国际化。2009年,李宁西班牙代理正式签约;2009年7月,李宁新加坡店开业;2009年12月,李宁羽毛球专卖店在中国香港尖沙咀开业;2010年1月,李宁美国店开业;2010年6月30日,李宁公司换标,进行品牌重塑。

  新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战,同时也带来了库存问题。换标的公开宣传,同时意味着所有老标的商品成为库存商品,所有李宁门店都需要在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格,直接导致性价比优势消失,使李宁的产品在三四线市场失去竞争力。

  业绩持续亏损

  2012年7月,金珍君出任李宁代理CEO一职。之后,李宁品牌先后收缩与乐途艾高的合作,停止新品牌的销售,基本中止了张志勇的多品牌多品类布局。在国际化上,金氏亦全面收缩,关闭香港店、退出美国市场,加之受经济危机影响,李宁西班牙代理商也破产了。另外,营销资源分配也从张志勇时代的全面开花收缩到聚焦篮球资源,主导签约CBA和NBA球星韦德,放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。2014—15赛季CBA联赛在即,作为联赛官方装备赞助商、战略合作伙伴,李宁将为联赛的球员们专门准备多款优秀的战靴。

  金氏复兴李宁,取得一定成效:首先是把李宁从库存的泥潭中拉了出来;其次,通过渠道复兴计划,恢复经销商信心,为李宁的改革赢得宝贵时机;再次,改善了李宁供应链的效率。金珍君在李宁原有期货制组货模式上推出快反商品组合,即快反商品通过在试验门店试销,如果销售反应好,马上补单,推向市场;如果销售不好,则中止生产。不过,即便如此,李宁由于付出较大的成本,导致李宁业绩持续亏损,市场占有率下滑,行业领导地位不保。2014年11月14日,部分李宁高管已经收到邮件通知,金珍君“离开”李宁。

  品牌专家周扬表示,企业领导人请辞的背后,实则是对其市场战略的重新考量。商业竞争的本质,亦是成者为王败者为寇。

  卖内涵、讲故事

  周扬告诉记者,中国本土品牌国际化,不是一件容易的事情。国外消费者对中国品牌一向抱有质低廉价的固有看法,所以,中国品牌需要更深入地探究国外消费者的诉求,除了要进行产品和服务的革新,还要保持和强化品牌原有的定位和特色。

  “另外,对国内消费者而言,体操王子李宁存留在中国特定年龄段人们的记忆中,而对‘90后’年轻人则显得模糊很多。不少‘70后’和‘80后’消费者是因为对李宁本人的情结才购买李宁产品,但自从2010年李宁主打‘90后’定位,就失去了许多原顾客群,而‘90后’的消费者对李宁品牌也不买账。”周扬认为,这可以被认为是品牌革新的失败。品牌需要凝练出自己的文化内涵,就像耐克的品牌文化内涵在于强调美国精神中的独立与个性成分,牢牢抓住了青少年群体。而不当的定位、盲目的扩张,往往就是走向低谷的开端。国外企业在产品开发和革新的过程中,都很注重品牌承载的文化内涵,开发出来的产品往往令人耳目一新,与其说他们在卖产品,倒不如说在卖内涵、讲故事。

  周扬表示,李宁的失败显然给了同为国内知名运动品牌安踏以深刻的教训,为了避免重蹈李宁的覆辙,安踏实施了零售战略。目前安踏公司内部已经形成了以零售文化为导向,建立起与零售模式相匹配的企业文化与价值观。安踏内部已获得共识,认为只有把渠道终端销售做好,把商品卖出去,才是最正确的选择,其他的都是空谈。而对于李宁一直在改标志、改定位的做法,安踏显然是不屑一顾的。同时,安踏还建立起以消费者为导向的零售管理体系,运营效率评价系统也配套建设完成。

  安踏CEO丁世忠曾说:“与资金雄厚的国际品牌竞争,安踏不惜天价。我要做真正的‘国民球鞋’,让更多的人真正买得起,我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球。”

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